Ágil do Jeito Certo - resenha crítica

Como o ágil realmente funciona

O ágil está na moda. Muitos gestores querem apostar na filosofia de trabalho com times auto-organizados que buscam aceleradamente inovações. Sua inspiração vem de histórias de sucesso em marcas como Amazon, Netflix e Spotify. O sucesso é explicado pelo fato de libertar o espírito inovador tradicionalmente sufocado pelas  organizações.

Ainda assim, a realidade pode não fazer jus à promessa. O ágil se popularizou a ponto de ser mal interpretado e usado. Algumas empresas defendem a ideia como uma promessa mirabolante, enquanto outras usam o termo para  camuflar objetivos nada relacionados com agilidade.

O problema é que seu uso incorreto leva ao caos no lugar da mudança construtiva, trazendo insatisfação e nervosismo. O ágil se baseia na ideia de aprender enquanto avança. Para isso, a empresa precisa dar autonomia a uma equipe pequena e multidisciplinar, com três a nove pessoas.

Essa é completamente responsável pelo trabalho. Os líderes podem dizer onde inovar, mas não podem definir como. Embora as empresas de TI tenham um foco maior no ágil, não são as únicas empresas que se beneficiam da metodologia.

Seus itens são sequenciados e priorizados. O ágil rejeita o WIP, a sigla em inglês para “tarefas em execução”. A razão é o fato de que tarefas inacabadas por muito tempo aumentam custos. Isso faz com que tudo seja feito em “sprints”, pequenos ciclos de menos de um mês.

Escalando o ágil

O desafio dos adeptos do ágil não é só tornar a ideia realidade, mas escalar o modelo. Isso pode ser feito criando mais times ágeis ou uma empresa verdadeiramente ágil que seja capaz de unir agilidade e burocracia. Aqui, o foco é fazer com que as funções burocráticas e a inovação atuem como parceiros simbióticos.

Afinal, funções burocráticas podem ser necessárias em alguns contextos. A desvantagem de escalar o ágil puramente criando times é a discórdia entre os sistemas burocráticos predominantes da empresa e as ações dos times ágeis. Por isso, harmonizar a burocracia e a agilidade é o caminho certo.

Uma forma de fazer isso é por meio da integração das operações com a inovação. Sincronizar os dois tipos de atuação costuma gerar bons resultados. Mas a melhor maneira de transformar uma empresa comum em ágil ainda é gerir a empresa como se fosse um único time.

Os resultados aparecem na inovação. Escalar trouxe bons resultados a empresas como Amazon, Facebook, Google, Microsoft, Netflix e Spotify. Essa última escalou o ágil por meio de “esquadrões”, o termo da empresa para times ágeis. Os esquadrões são agrupados em “tribos”, coletivos de até dez esquadrões.

Mas esses esquadrões não passam das cem pessoas. Ainda assim, os autores alertam que a metodologia ágil não pode ser simples “cópia e cola”. Por isso, vale encontrar a ideia que funciona para sua própria empresa.

Quão ágil você quer ser?

Os autores defendem que a pergunta “o quão ágil você quer ser?” é uma armadilha. A razão é o fato de que um aumento na agilidade nem sempre é proporcional ao sucesso. Afinal, agilidade demais também é um problema. Por isso, existe uma faixa ideal de agilidade e cada empresa precisa descobrir a sua.

A gestão ágil funciona bem se atuar entre a “insuficiência de mudança” e o “excesso de mudança”. Se no primeiro caso a empresa pode ser ultrapassada por marcas insurgentes e inovadoras, no segundo a empresa pode ser vítima da expansão prematura e sofrer por não ter conceitos de negócio consolidados.

O equilíbrio entre a inércia e o caos conta na hora de ter sucesso com a metodologia ágil. Mas não é simples encontrar a faixa ideal. É comum lidar com um número grande e aleatório de variáveis evoluindo rapidamente. Aqui, as abordagens burocráticas não costumam dar certo. 

O caminho para encontrar a resposta é desenvolver e pôr em prática um sistema empresarial ágil. Isso, a partir de um programa contínuo de inovação, com testes, aprendizado, adaptação e feedback empírico.

Vale usar métodos ágeis para cuidar da própria transição da empresa. Os autores usam a metáfora do atletismo e sugerem pensar em si e na empresa como triatletas se preparando para uma prova. Nesse caso, adotando um ritmo puxado e sustentável.

Liderança ágil

A liderança de uma empresa ágil é diferente de uma empresa convencional. Os líderes ágeis não dispensam energia supervisionando o trabalho dos outros e se dedicam a repensar a estratégia da empresa.

Com a administração científica de Frederick Taylor, a liderança se resumia a dizer aos outros o que fazer. Mas as mudanças trouxeram outro tipo de gestão. Dessa vez, ouvir, confiar e incentivar a autonomia são mais importantes. Isso exige uma reflexão sobre o próprio estilo de liderança e a forma de agregar valor. 

No mundo ágil, os profissionais aprendem fazendo, não por instruções. Por isso, o papel do líder é dar apoio, construir confiança e deixar os clientes falarem por si, sem superinterpretar suas intenções. Ao reinventar a forma de agregar valor, um líder pode formar uma equipe de liderança ágil. 

Com confiança fortalecida, os times ágeis tocam o negócio com sua autonomia. Os líderes apenas definem prioridades, direcionam recursos e tiram do caminho os obstáculos. Aqui, times inteiros de liderança ágil também têm o seu valor. São eles que trabalham pensando em objetivos além dos próprios silos e focam em fazer a empresa inteira vencer. 

Mas um líder só pode mudar a cultura se incorporar a mudança que quer promover dentro de si. Se não existir o comprometimento com a prática de métodos ágeis, a empreitada pode não ser bem-sucedida. A liderança ágil depende de pontos como inclusão, coaching, comunicação frequente e loops de aprendizado.

Planejamento, orçamento e revisão ágeis

Já passamos da metade deste microbook para perceber que existe um mito comum sobre a metodologia ágil. É o de que as empresas que seguem a filosofia não precisam de planejamento. Para os autores, isso é uma forma de disfarçar a incompetência para planejar. A origem do mito está no próprio manifesto ágil, segundo o qual os adeptos valorizariam as mudanças no lugar dos planos.

Isso não significa deixar de planejar, mas criar planos adaptativos. As empresas convencionais fazem planos detalhados e querem que sejam seguidos à risca. Já as marcas ágeis assumem os planos como hipóteses testáveis e adaptáveis. Aqui, as estimativas de custos e benefícios são só um guia para criar prioridades e orçamentos.

Marcas ágeis e bem-sucedidas, como a Dell, não abrem mão dos planejamentos, mas os criam com agilidade. Aqui, as hipóteses são estimadas em ciclos adaptativos e definem alguns imperativos estratégicos. Diferentemente de empresas tradicionais, as iniciativas não planejadas são acolhidas.

O planejamento serve para fazer comparações entre a performance real e a projetada, tornando possível determinar se alguma coisa precisa ser alterada. Aqui, a principal diretriz é incluir no planejamento apenas o indispensável. As iniciativas sempre precisam minimizar ao máximo o trabalho em execução (WIP).

Uma forma de elaborar o orçamento é dar espaço para o capital de risco, ajustado de forma flexível com base nos resultados. Embora alterar o planejamento e o orçamento pareça uma ideia arriscada, essa é uma das principais para fazer a transição de uma empresa comum para ágil.

A agilidade da organização, das estruturas e da gestão de pessoas

A transição para uma empresa ágil também envolve mudanças no modelo operacional. Surge a necessidade de trocar papéis, melhorar procedimentos de decisão e alterar a forma tradicional de trabalhar. As estruturas organizacionais também costumam precisar de revisão. Isso exige um processo de sequenciamento e testes.

Quem está habituado à burocracia tende a buscar atalhos. Por exemplo, copiar a estrutura de outra empresa. Os autores destacam a importância de não confundir o modelo operacional de uma empresa com sua estrutura formal. Afinal, é na definição de operações que aparecem os comportamentos de liderança e cultura. 

Se você observar o organograma da Spotify, vai ver que é constrangedoramente parecido com o de uma empresa comum. O que muda são as operações, com alguns setores que se dividem no modelo ágil. Mas um novo modelo operacional demanda tempo para ser criado e para os profissionais se habituarem. 

Por isso, precisa se adaptar à estratégia de cada marca em vez de ser replicado cegamente. A principal razão pela qual a cópia não funciona é o fato de que empresas ágeis mudam os elementos do modelo operacional com frequência. Isso inclui os papéis e a forma de seleção de profissionais. 

Mas para chegar em um bom resultado, é preciso sequenciar e testar em vez de imitar. Vale posicionar as equipes ágeis mais perto de onde as inovações acontecem do que de outras equipes. A estratégia de talentos precisa ser revista continuamente, tendo o RH como um parceiro importante.

Processos e tecnologia ágeis

Às vezes, o ágil já é um desejo da gestão, mas esbarra em sistemas de automação tradicionais que tornam as coisas mais lentas. É o caso da RBS, citado pelos autores. Aqui, processos e sistemas complexos e burocráticos dificultavam a  prestação de serviço.

As empresas ágeis funcionam de forma diferente, assumindo que as soluções devem ter como base apenas as necessidades do cliente. Aqui, o papel da tecnologia é só dar suporte para esse processo. Os adeptos da agilidade também têm consciência de que a tecnologia precisa ser adaptada ao longo das mudanças do cliente.

Os nossos autores destacam a consciência de que os métodos ágeis não são apenas bons para produzir novos serviços, mas para melhorar os processos que tornam eles possíveis. Isso inclui a própria tecnologia. Nesse caso, os adeptos enfrentam a burocracia que quer diminuir a variabilidade e a mudança.

Por exemplo, expressa na forma da resistência à troca de um software de automação que torna as coisas mais lentas por um potencialmente mais rápido. Em uma abordagem ágil, existe abertura para mudanças. Na hora de considerar melhorias em um processo, vale fazer uso de times ágeis multidisciplinares.

Mas quem trabalha para melhorar processos de negócios na metodologia ágil também tem obsessão pelo cliente. Às vezes, com inovações que melhoram de forma direta a experiência do cliente.

Ágil do jeito certo

O ágil não é uma metodologia efetiva se for feito da forma errada. Existem várias modas na gestão que se popularizaram e caíram em desuso. É o caso do seis sigma, gestão do conhecimento, reengenharia de processos e círculos de qualidade.

Por isso, os autores defendem o uso correto do ágil, para a filosofia deixar de ser uma simples moda e se tornar uma ideia duradoura. Aqui, vale ter em mente que o ágil não é uma estratégia, mas uma ferramenta. 

Embora a motosserra seja uma boa ferramenta para preparar madeira, nenhuma marca precisa de uma estratégia-motosserra. Mesmo como ferramenta, a motosserra não serve para tudo. Tentar picar um tomate com uma motosserra é uma péssima ideia. O mesmo vale para o ágil. 

Procure dar à filosofia a condição de meio e não de fim. Mas se feito da forma certa, o ágil pode fazer uma grande diferença no desempenho da empresa. É o caso da Amazon, que usou a metodologia ágil para se tornar uma das marcas mais valiosas do mundo. A empresa aposta no princípio ágil da obsessão pelo cliente. 

Executivos acordando engenheiros de software de madrugada para cuidar das demandas dos clientes se tornou uma prática comum. Por fim, os autores destacam a importância de um trabalho que deixe as equipes mais felizes e realizadas. Afinal, se o ágil não é divertido, então está sendo feito do jeito errado.

Notas finais

O ágil é uma filosofia de trabalho real que pode promover bons resultados, mas alguns gestores ainda se frustram por implementá-la incorretamente. Os autores mostram que a filosofia bem aplicada pode levar a ótimos resultados e marcas como Amazon e Spotify provam isso. 

Dica do 12min

As metodologias ágeis são um campo fértil para construir produtos a partir de “MVPs”, ou produtos viáveis mínimos. Se você quer deixar sua empresa ainda mais enxuta e se aprofundar no assunto, confira o “Lean Inception”. A obra de Paulo Caroli está disponível no 12min.